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一个人是否高效取决于他的思考方式

一个人是否高效取决于他的思考方式  (学会用麦肯锡的方式思考)  经理人是否高效,取决于他的思考方式。从麦肯锡的思维方式,你可以学会用更积极有效的方法来解决问题,摘要在此,希望对大家有帮助:  1.基于利润数据的80/20法则;  2.明智的工作而不是勤奋–甭想把整个海洋煮沸  3.发现关键驱动因素  4.电梯测验  5.先摘好摘的果子  6.记录解决问题中了解到的新东西并凝结在纸上–每天制一个图表  7.一个垒一个垒的打,你不可能把一切事情都干了,做你应该做的事情,并尽量做好  8.全局观–关注大画面  9.诚实面对自己–只管说“我不知道”  10.刨根问到底–不要接受“我没有什么概念”  原文如下:  一、80/20规则  80/20规则是管理咨询中的一大真理,推而广之,也是?#25506;?#30340;一大真理。随便朝哪里看一看,你都会见到这一规律:你80%的销售额是来自20%的销售队伍;秘书20%的工作要占用她80%的时间;20%的人D控制了80%的财富。这一规律不见得总起作用(有时候面包正好翻了个面),但只要你睁大眼睛剖析你这一行的80/20的例子,你就会拿出改善这一规则的办法。  在麦肯锡工作的全部时间里,我都看得到80/20规则,而且其作为解决问题规则的切人点的威力,一直给我留有深刻的印象。  在我进行麦肯锡初?#31471;?#24179;研究的时候,?#19968;?#22312;商学院念书,我加人了一个替纽约的一家大经纪公司工作的团队。董事会想让麦肯锡告诉自?#28023;?#22914;何从制度上提高其经纪业务权益的赢利能力一把?#21892;甭?#32473;像FidelityT.RowePrice这样的大保险基金和共同基金。  当一个客户问"?#20197;?#26679;才能提高利润"时,麦肯锡所做的头一件事就是回过头去问这样一个问题:"你们的利润是从哪里来的?"这个问题的答案并?#20146;?#26159;很明显,甚至对?#20999;?#22312;他们这一特定的行业已经工作了很多年的人也是一样。为了替我们的客户找到这个问题的答案,我们的团队按顾客进行分类,把每一个经纪人和每一个交?#33258;?#30340;每一个帐户都持了一遍。我们花?#24605;?#20010;星期的时间?#29992;?#19968;个可以想像得到的角度分析这些成山的资?#24076;?#20294;当我们在数字堆里滚爬的时候,我们看到的一些重要情况是:  80%的销售额来自20%的经纪人。  80%的委托来自20%的顾容。  80%的交易利润来自20%的的交?#33258;薄! ?#36825;些结果表明了这个客户在分配其人事资源的方式上存在的一些?#29616;?#38382;题,于是我们像激光一样聚焦在这些问题上。一旦我们开始深人挖掘的时候,我们才发现情况要比简单地归结?quot;80%的销售人员都是懒惰的或不称职的"(在这个案例中,这并非我们所认为的出发点)复杂得多。举一个例子,我们发现,客户的3个最高级别的经纪人负责处理10个最大的账户。通过让更多的经纪人共同负责这些大的账户,通过给这3个最大的顾客每一个都配备一个资深经纪人和一个初级经纪人,我们实际上提高了这些账户的总销售额。不是把饼更平均地分给大家,我们是把整个饼给做大了。因此,80/20给了我们一个解决客户问题的启动点。  80/20全部是关于数据的。根据生产情况看,你的销售额的数字是多少?你的边际生产率是多少?按照销售额计算,你的销售队伍的每一位成员的表现如何?你的研究队伍的成功率是多少?如果你十分了解自己的企业(如果想生存下去,你最好还是了解自己的企业),那么你就会知道该问什么问题。当你有了自己的数据之后,应该把它们制成电子表格或数据库。然后按照各种方法进行分类。与数字打交道吧。你会开始注意?#25945;?#24449;突出的各种图形和柱状图。?#20999;?#22270;形会集中?#20174;?#20320;也可能还没有意识到的企业的方方面面。它们也许意味着问题(如果你的利润的80%都来自20%的生产线,那就是个大问题)也可能意味着机会。去发现机会,并且最大限度地利用它们。  二、甭想把整个海洋煮沸  要更明智地工作,而不是更?#37327;?#22320;工作。跟你的问题相关的数据太多了,你也可以做出很多分析。但对于其中的大多数数据和分析要忽略。  麦肯锡会收集足够的事实来证明或反驳一项假设,会收集足够的事实来支?#21482;?#21542;决一项分析,但事实够用就行了。这只是以事实为基础的分析在?#25506;?#36816;用的另一面。再多一点就是浪费时间和精力了,而时间和精力都是宝贵的商品。  我得到这个教训是在有一天晚?#24076;?#24050;经很晚了,?#19968;?#22312;起草关于客户竞争对手的"事实集录"。我已经收集了成堆的数据,当时正在绞尽脑汁想从中得出一些新的看法。我的项目经理维克走进了我的办公室,他手里拿着公事包和外衣,问我工作进行得怎么样了。我告诉他,工作进行得很顺利,但我想我可以多归纳出一些图表。他拿起我的草案,翻了翻,说:"艾森,已经11点了。客户会?#19981;?#20320;这样。在这儿,没有人比你更孜孜以求。今天到此为止吧,甭想煮沸整个海洋。"守是我们同乘一辆计程车回?#24605;搖! ?甭想把整个海洋煮沸"的意思是别试图分析所有的事情。要有所选择,找出你做事情的优?#20154;?#24207;。一旦知道你所做的已经足够时就停下来。否则的话,你会花?#30740;?#22810;的时间与精力而收效甚微,就像为得一把盐而去煮沸大海一样。  三、发现关键驱动因素  有许多因素?#21543;?#20320;的企业。把精力放在最重要的因素–也就是关键驱动因素上。  问题的解决是在麦肯锡的团队会议上确定日程,有人会用一个不那么确切的词语"关键驱动因素",就像这样:"维克,我想这些方面是这个问题的关键驱动因素。"换句话说,也许会有100种不同的一因素影响我们的饰品的销售–气候、顾客的信心、原材料的价格–但最重要的三个方面是X、Y、Z。我们将忽略其余的因素。  工程师?#35760;?#26970;所谓的"计算平方率"的内容。它说的是,对于系统的每一个组成成分(也就是问题中的每一个增加的方程),所要求解决的系统的计算量的增加至少要快于方程数的平方。换句话说,如果你的问题的复?#26377;?#22686;加了一番,要解决这个问题所耗费的时间会达到4倍,除非你进行了?#25345;?#31616;化。举例来说,我们的太阳系由几百万个物体组成,所有的物体彼此之间都有重力影响。但在分析行星的运动时,天文学家是从忽略这其中的绝大多数物体开始的。"  聚焦于关键驱动因素的意思是直接钻向问题的核心,而不是一片片、一层层地把问题拎起来。接下来,你就可以运用彻底的、以事实为基础的分析,到了这一步,它才可以发挥最大作用,避免走人死胡同。  不考虑句法上的缺点,"关键驱动因素"是一个非常顶用的概念。它可以节省你的时间。它可以节省你的精力。它可以避免你去煮沸大海。  四、电梯测验  要对你的解决方案域是产品或是企业)完全了解到一定程度,那就是能在30秒之内清晰而准确地向你的客户域是顾客或是投?#25910;?#25032;释清楚。如果你做不到这一点,那么把你正在做的工作理解清楚以后再去推销你的解决方案。  想像一下,现在正是一个盛大的、项目结束以后的情况说明会。你和你的团队从凌晨两点中开始就在整理你们的蓝皮书,"以确保每一个字母i都有头上那一点、每一个字母t都有头上那一杠。你们都穿着自己最漂亮的套装,感觉就像是正在参加一个盛大的舞会。你的名列《财富》50强的客户的高层主管们急于聆听来自麦肯锡的哲人睿语,在公司的摩天大楼顶层的董事会会议室里,他?#19988;?#32463;各自就坐。这时首席执行官大踏步地走进会议室说道:"对不起,伙计们。我不能待在这里了。我们正面临一场危机,我必须去见咱们的律师。"接着他转过身来问你:"为什么你不跟我一起乘电梯下去,把你们的发现讲给我听呢?"坐电梯大约需要30秒钟的时间。在这么短的时间里,你可以告诉首席执行官你的解决方案吗?你能不能把自己的解决方案推销给他?#31354;?#23601;是电梯测验。  许多公司都采用电梯测验(或类似的东西),因为它是确信其主管的时间得以有效利用的绝好方法。宝洁公司要求自己的管理人员写一页纸的备忘。一位好莱坞的制片人在谈到一个新剧本时会告诉一位剧作者"给我子弹"。如果30秒钟以后这位制片人?#19981;?#33258;己听到的内容,那么剧作者就会得到一个进一步详谈的机会,也许就能做成生意。贾森·克莱因在接管?#30701;?#37326;与溪流》杂志任总编的时候把电梯测验制度化了:  我的销售队伍无法向顾客解释这本杂?#23613;?#24403;时我们的广告空间正在缩小。于是我对我的整个销售队伍进行了电梯测验的培训。我?#31185;人?#20204;在30秒钟之内给我介绍这本杂?#23613;?#36825;变成了他们的很有价值的工具,到现在我们的广告每年都还在扩大。  如何把6个月的工作浓缩到30秒呢?从你的团队要说明的各项问题入手。客户想了解对每一个问题的建议以及赢利情况。如果你有很多建议,就盯住最重要的3个建议–具有最大赢利的内容。别去担心支?#20013;?#30340;资?#24076;?#31561;你有时间的时候再去谈它们。  例如,你的分析结果表明,作为制造商的客户之所以没能销售足够的饰品,是因为其销售队伍是按区域组织的,而实际上应该按购买者分类来组织。对于这一点,你有许多解?#25176;?#30340;资?#24076;?#25353;购买者类型对销售人员进行的分析、对购买者的访问资料、对零售商?#22242;?#21457;商的实地调查等?#21462;?#24403;你站在电梯里的时候,仅仅告诉首席执行官一点就是了:"我们认为,如果您按照购买者分类来重组销售队伍,3年之内饰品的销售可以提高50%。我们可以随后再讨论细节问题。祝您跟律师谈得愉快。”  五、先摘好摘的果子  有时候,在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜,会立刻有所改善,甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况。抓住这些机会2它们为你和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞?#31185;?#36890;过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真,可以给你带来额外的信誉。  只要有可能,麦肯锡顾问就会把这项教条付诸实施。在6个月(或更长的时间)里,客户可以非常?#25176;?#22320;等待结果,这也是麦肯锡的一个大项目所能够?#20013;?#30340;时间。在结束之前给客户一些具有实践意义的内容,会有助于减少团队的压力。  在我的?#21892;?#32463;纪人客户的例子中,在我们对销售和交易资料进行分析并推导出了一系列结论(这要?#34892;?0/20规则)之后,我们想就我们的发现跟后勤部门的高级主管进行沟通。我们?#25165;?#20102;一个有后勤?#25512;?#19994;其他部门(如销售、交易、研?#24247;齲?#39046;导参加的会议。  由于我已经在对数据的实际分析中把?#20146;?#25581;开了,所以便直截了当地提出了我们的发现。它们像重锤一样给了这些非常有经验的华尔?#31181;?#31649;们一击。客户对其运作如何缺乏效率根本没有什么概念。  这个说明会产生了两个效果。首先,它?#40723;切?#24403;初对麦肯锡的出现不以为然的主管们确信,他们有问题,而我们可以帮助他们解决。其?#21361;?#30001;于我提出了自己的发现,他们对我的意见的态度急剧改变,这使得我的工作容易了许多。在会议之前,我有点像正在觊觎他们的企业的不通世事的MBA。会议之后,我成了帮助他们解决问题的人。  通过先摘好摘的果子,通过抵制住把自己的信息捂到研究结束后的盛大说明会上才披露的诱惑,我们?#27807;每?#25143;更有热情了,使得自己的工作更容易了,也使得自己更快乐了。  这项规则实际上涉及的是关于在长期关系中如?#38382;?#20320;的顾客满意的问题。你的客户有可能是你的产品的购买者,有可能是你的服务的客户,也可能是你的老板。无论他是谁,都值得让他保持快乐,让他知道他是你的最优先对象。比如说,在处理一个3个月交货的软件设计项目时,你在两个星期之内已经把部分解决问题的一个非同一般的程序集成工作完成了,拿去给你的老板看。千万不要迟疑!仅仅部分解决问题仍然可能意味着利润的提高。只是别让人以为你已经放弃了对完善的解决方法的?#38750;蟆?#36825;些小的胜利会有助于你和你的顾客。  六、每天制一个图表  在解决问题的过程中,每天你都会了解到一些新东西。把它记下来。这会有助于你深化自己的思维。你有可能用到它,也可能用不到,无论如何,一旦你把它凝结在纸?#24076;?#20320;就不会忘记了。  把每天制一个表当成自己必做的事情。这样,在你试着把事实加工成解决办法时,情况就不会太差。  在麦肯锡工作,典型的一天可能会有这样一些内容:早晨9点,你以快速的头脑风暴开始一天的工作,10点?#20248;?#21435;访问客户,11点去工厂,然后是和你的上司一起吃一顿快餐。接下来也许是访问更多的客户,团队一天的小结会,然后又急急忙忙赶到沃顿商学院参加一个招聘会。在所有这一切进行的过程中,事实很容易会彼此交织在一起,就像不同颜色的墨水同在一张吸墨纸上一样。即便在访问时你做了很好的记录,在团队会上也有笔记,要点还是有可能漏掉。  要避免如此,你可以在一天结束时静坐半个小时,问问自?#28023;?今天我学到的3件最重要的事情是什么?"把它们记在一两个表格里–没有什么奇特的,整不整齐也不重要。如果事实不易制成表格(虽然麦肯锡人试图把一切制成表格),把要点记下来就行了。把结果放在不易丢失的地方–不要仅仅把它们塞进文件格了事。随后,在你进人分析模式的时候,你就可以回过头来,看看你的表格和笔记,想一想它们有没有意义,可以用在你的解决方案的什么地方。  当然,这个小小的技巧也可能被运用到过分的程?#21462;?#26377;一位来自德国的项目经理,如果在纽约以外的办公室工作,他会每天晚上都用来写整个情况说明。对于大多数人来说,我不推荐这种做法–至少是对?#20999;?#26377;自己的生活的人。回过头来说,这位项目经理远离自己的家,当时在城里一个人也不认识,也没有其他事可做。他应该遵循的是在第四部分提出的一些建议。  七、一个垒一个垒地打  你不可能把一切事情都于了,所以也不要去试。只做你应该做的事,而且尽量把它做好。连续地打一垒打要比试着打本垒打?#24247;?#22810;,否则十有?#21496;?#35201;出界。  在我进人麦肯锡不久,纽约办事处在北部的一个风景胜地举行了一次休假。一天,我和同?#26053;?#19981;得不终止我们热热闹闹的高尔夫健身、打球?#25512;?#33796;酒品尝而去听一个讲座(在干这些事的时候你总得做些工作,对不对?)。演讲者是一家大电子公司的首席执行官,他也曾在麦肯锡工作过,而这家公司则是麦肯锡的客户。他传递的主要信息就是飞把球打出场。打一个垒就行了。把自己的事做好–别试图干整个团队的工作。"  他的一席话让我很是诧异。麦肯锡的职员穷其一生都在"把球击出场外"。他们都有一流的学业背景,在其他领域所取得的成绩也有良好的记录。仅仅为了能通过公司第一阶段的工作面试,他们就必须给一?#22909;?#38160;而挑剔的麦肯锡顾问留下印象。在进来以后反倒要放慢步调,这对他们中间的大多数人来说,如果不是不令人满意,就是被当作了怪人。  在我明白这位首席执行官的明智之前,?#19968;思改?#30340;时间去理解这个观点。有三个理由证明他是对的:  你不可能一直把一切都干完。  如果你设法做到了一?#21361;?#20320;会引起周围的人对你产生不切实际的期望。  一旦你没有满足这?#21046;?#26395;,要想重新赢得信誉是非常困难的。  你不可能一直把一切都于完。商业问题是很复杂的,由麦肯锡来处理的问题尤其如此。如果你没有调动团队的其他成员来解决这些问题,你就正在浪费宝贵的资源。这一原则同样适用于高级管理人员对MBA证书还飘着墨香的初级主管的看法。极少有人具有脑力和精力一直唱独角戏。  如果你设法做到了一?#21361;?#20320;会引起周围的人对你产生不切实际的期望。假定有那么一刻,你通过超人的努力设法表现得超出了对你通常的期望。你把球击出了场也达了垒。祝贺你!当然,现在你的上司或股东会希望你每一次处理问题的时候都达到一样的水?#20581;! ?#19968;旦你没有满足这?#21046;?#26395;,要想重新赢得信誉是非常困难的。在麦肯锡,据?#30340;?#21482;能做到与上次的一样好。如果你做"坏"了一个项目,那在此以前你的所有艰苦劳动都白干了。项目经理们会不愿意让你参加他们的团队。你将不会被放到好岗位上。你在公司的生涯就会度日如年了。去准备你的简历吧。  在?#21892;笔?#22330;上可以看到同样的事情。一家每年利润增长都达20%的的高成长企业可以看到自己的?#21892;?#30340;飓升。但如果它在一个季度有所失误,哪怕小到1个百分点,其动力也会逆转。华尔街抛弃一只?#21892;?#22914;同蔽?#27169;?#20854;股价会直线下降。此后,即便是公司回到了增长的轨道,但在投?#25910;?#20855;备了足够的信心卷土重来之时,?#25913;?#30340;时间已经过去了。  在?#19968;?#26159;孩子的时候,我有一个好玩的棒球游?#25918;獺?#20320;挑选出当时的选手(女CarlYastrzemski、SandyKoufax、RobertClemente)和棒球明星(Ruth、Cobb、DIMaggio)联合起来组成一个队。每一个队员在他那一部分都有一个小圆纸片,上面标着一垒打、双垒打、本垒打、出界这样的结果。每一部分的?#27573;?#21462;决于这个选手的职业记录。要玩这个游戏,你得把圆纸片放在一个小指针的周围,然后旋转指针,指针指向哪里,那就是这个选手的击球结果。关于这个游戏我记得比较清楚的是,像Ruth(obbJ这样的本垒打之王出界的区域也最大。  讨论为明确的目标而奋斗的必要性是非常有意义的,而且,一旦你失败了,要败得体面。MarkMcGwire打的出界球很多没什么了不起,只要他能一直打?#20999;?#26412;垒打就行。但是,在?#25506;紓?#24744;最好还是打一垒打。  八、要关注大画面  你要时不时地从正在做的事情中抬起头来想一想。问自己一些最基本的问题你正在做的事情对解决问题究竟如何?它是如何推进你的思路的?#31354;?#26159;不是你现在正在进行的最重要的事情?如果它没有多大的帮助;你为什么还要做呢?  当你正在想方设法为客户或自己的公司解决一个困难的问题时,如果你同时盯着许多要求,很容易就会失去目标。这就像你深陷泥沼时要沿着一条你看不见的泥泞通道摸索一样。分析B接着分析A,似乎接下来分析C又会紧接其后。新的资料来了,然而这意味着又有更多的分析要充满你的每一天(每一夜)。  当你觉得完全被它包围时,就应该后退一步,琢磨琢磨你正在努力想完成的内容。通过关注"大的画面"–组成你的工作假设的一系列事物–来做到这一点。你正在干的事情与大画面吻合得如何?一项特殊的分析也许在认识上是正确的,甚至很有意思,但如果与解决问题相去甚远,那就是在浪费时间。要找出你的优?#20154;?#24207;,你一天能干的事情就那么多。干了一天或一个礼拜后回过头去看,让人最为沮丧的并非是自己还没有达到最终的结果,而是意识到就手头的问题来说,自己所干的一点意义都没有。  正如一位前麦肯锡项目经理告诉我的:"也许在公司期间我学到的最有价值的东西是从大的画面去思考问题:退后一步,琢磨琢磨自己要想达到的目标,然后看一看正在干的事情,再问问自己"这真得很要紧吗?""  九、只管说"我不知道"  从上班的第一天起,麦肯锡公司就给员工灌输职业道德的概念,这是完全正确的。职业道德的一个重要方面就是诚实–对自己的客户、对自己的团队成员同时也对自己诚实。诚实包括当自己找不到线索的时候要承认。承认要比欺瞒代价小。  有一天早晨,在我们的客户一一家名列《财富》50强的制造业公司召开了一个重要的项目推进会。我们的项目主管"?#24049;?#21644;整个团队把情况说明的各个不同的部分都过了一遍。我把自己的这一部分已经过完了,前一天晚上我一直干到凌晨4点才把它整理完,当时我是筋疲力尽。当讨论转向另一个部分时(这一部分与我无关,而且我对这一部分也知之甚少),我的脑子开始抛锚了,一个劲地想睡觉。我可以听见团队的其他人在讨论不同的观点,但话从我的头脑里滑了过去,就像水从小孩的手指间流过去了一样。  突然,?#24049;?#38382;了我一句:"那么,艾森,你对苏前的观点怎么看?"我一下就惊醒了。一时的惊吓和害?#36335;?#30861;了我去集中精力回忆刚才所讨论的内容。多年在长青藤名校和商学院形成的?#20174;?#35753;?#19968;?#36807;神来,我提出?#24605;?#26465;一般性的看法。当然,我所说的也许只能算是马后炮。  如果我告诉?#24049;?我没有什么把握–以前我没有看过这方面的问题",我可能会好一点,甚至我这样说也行:"对不起,我刚才思想抛了一下错。"我想他会理解的,他以前一定有过同样的经历,就像在麦肯锡工作的其他人一样。相反,我却想蒙混过去,结果使是自己信口开河了。  几个星期之后,项目结束了,团队最后一次聚会。我们去了一家快餐店,吃了很多东西,喝了不少啤酒。接下来项目经理开始给团队的每一位成员分发带有开玩笑或具有?#21738;?#24615;质的礼物。至于我的礼物,他递给我的是一个桌上摆的小画框,上面整整齐齐地印着麦肯锡的至理名言:"只管说"我不知道"。"  这是一条明智之极的建议,至今这个画框还摆在我的书桌上。  十、不要接受"我没有什么概念"  只要你稍微刨根问底一点,人?#20146;?#20250;有一些看法。问一些关键性的问题,你会对他们所知道的东西感到吃惊。把这些看法与?#20999;?#20320;受过教育之后产生的猜想结合起来,你就可以很容易地沿着解决问题的道路前进。  如果你问人们一个关于他们企业的问题而他们告诉你"我没有什么概念",千万别毫无收获地离开。概念是个托词,它真正的含义是"我太忙了,没时间考虑这个问题",或者是"我认为自?#22909;?#26377;聪明到可以理解这个问题的程度",最糟也就是"我太懒了,提不出什?#20174;?#29992;的东西"。  别接受"我没有什么概念"–把这看成是一个挑?#20581;?#23601;像一个雕塑家一样,要通过把任何看起来不像雕塑的东西一点一点地凿去,然后才能把大理石变成雕像。你必须用关键性的问题"我没有什么概念"之外的东西凿去。  当贾森·克莱因想成立一个新的部门时,他首先确信自己最主要的竞争对手比自己多花了很多,比如说,这个数值是10。他如何才能向自己的董事会证明这一点以便他们给予自己更多的资助呢?他要求自己的人把竞争对手的损益表整理出来以表明其花?#36873;?#27491;如他所回忆的:  当我第一?#35859;?#35758;我们这样进行分析时,我的人说:"我们没有什么概念。"于是我就逼他们。他们知不知道我们的竞争对手在广告上花了多少钱?不清楚,但他们可以进行理性的估计。他们知不知道我们的竞争对手在生产成本上花了多少钱?不知道,但他们可以估计竞争对手在?#32771;?#20135;品上的成本然后再乘以公布的销量。以此类推。  最后,我们整理出了有可靠的推算支持的全面的损益表。也许它与真实情况偏离TZ个值,但这有什么关?#30340;兀?#37325;要的是,对于摆在桌上的这项商业决策来说,它已经足够精确了。  就像你不应该接受其他人的"我没有什么概念"一样,你也不应该接受自己的"我没有什么概念",或希望其他人接受你的"我没有什么概念"。这是"我不知道"的另一面。凭着多一些的思考和探索,你往往可以发现,自己确实知道或是可以发现关于一个问题或事物的一些方面(当然,除非在团队开会时你睡着了)。

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