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洞悉华为管理,实现企业良性发展

什么样的措施能够将成就动机与权利动机平衡至理想状态,从而实现组织的良性发展?

针对这个话题,我们邀请到了美国密歇根州立大学社会心理学博士、资深人才识别与发展方面的研究和应用专家陈为老师,他将以华为的管理现象为例,具体阐释社会动机理论在日常管理中的应用。以下,Enjoy:

常识君|有话说

作者:陈为

来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)

01

熵理论与社会动机

面临美国政府极限施压,全面禁止华为获得美国技术之际,海思总裁何庭波致全体员工的一封信,引发热?#19994;?#21453;响。

当公众为“备胎”计划所体现的华为远见欢呼时,令我心头一震的却是她以诗意般的笔触写下的这段文字:

“多年前,还是?#39057;?#39118;轻的季节,公司做出了极限生存的假设,预计有一天,所有美国的先进芯片和技术将不可获得,而华为仍将?#20013;?#20026;客户服务。”

极限生存!不寄希望于他人的赐予,立足自我,为应对最坏的局面做好充分准备,略?#21592;?#22766;?#20174;?#26080;比自信,透射出华为管理的?#23616;?#21644;威力。

作为改革开放过程中成长壮大的?#23601;?#20225;业,华为独特的企业文化,令人瞩目的商业成就,使它成为极具标志性意义的存在,也使得探究华为管理的真谛一直是公众兴趣的?#20013;?#20851;注点。

面对世界头号强国极限施压,华为的从容表现,更加推高了这方面的热度。

在华为的管理语言体系中,熵概念相关的理论?#21152;?#37325;要地位。“熵减”被认为是企业的活力之源,?#20048;?#29109;增实现熵减,是华为管理的导向用语。

但是,除掉熵理论的标签,直接面对华为管理的实际举措,一个有意思的现象引起?#19994;?#20851;注:华为用熵理论做的事,其实是另外一种理论体系的任务,即心理科学中的社会动机理论。

可以说,华为在用熵理论的手干社会动机的活,如同电影《非诚勿扰?#20998;?#33883;优的台词所描述的情况,“宝马的车插了奔驰的标”。

展开讨论这个现象之前,先简要介绍社会动机。

社会动机是潜意识层面的心理要素。

社会动机的研究,关注人的?#38750;?#23545;行动的影响,关注人的?#38750;?#22914;何改变组织和社会的命运,关注如何打造环?#31243;?#20214;从而使人的?#38750;?#25512;动组织和社会的良性成长。

成就动机与权力动机是社会动机研究的两大关注对象

前者代表了客观向上,求真务实,?#38750;?#36827;步?#38750;?#25928;?#23454;?#21147;量;

后者以操控震撼他人的心灵为目标,?#38750;?#22312;改变他人的主观感受中体验自我存在的境界。

研究表明,成就动机与权力动机所代表的两种?#38750;?#21147;量的交互作用,对企业和社会的命运有重要影响。

《心火》一书对社会动机理论和相关的研究成果有比较详尽的描述。

华为管理的导向性用语是努力熵减?#20048;?#29109;增,我们就从熵减熵增概念在华为管理中的具体表现入手,看看为什么华为管理做的事,可以装进社会动机理论的筐。

02

熵增与大公司病

熵增方面,华为董事陈黎芳的一篇解读熵理论与华为管理的文章,引用了华为活力模型,明确说明华为管理中的熵增内涵。

模型对熵增的描述分为企业与个人两个层面。

企业层面包括组织懈怠,流?#25506;?#21270;,技术创新乏力,业务固定守成。

个人层面的表现,包括贪?#38450;?#24816;,安逸享乐,缺乏使命感,没?#24615;?#20219;感。

只要对组织管理的知识有所了解,就可以知道这些所谓的熵增表现,实际上就是通常所说的公司病的典型症状。熵增?#29616;?#30340;状态,就是重度公司病的状态。华为努力?#20048;?#29109;增,就是抵御公司病的侵袭。

熵增在华为管理中所代表的具体问题是公司病,而揭示公司病的机理与?#20048;?#25514;施则是社会动机理论的本职工作。社会动机的研究指出,产生公司病的直接原因,是权力动机的?#38750;?#22312;企业经营活动中?#23395;?#20027;导地位,同时对成就?#38750;?#30340;力量形成压制作用的必然结果。

在这样的情况下,企业表现出公司病的各种症状,例如稳定比发展重要,控制比进步重要,客观业绩不如耍嘴皮子吸引人,表忠心比讲真话更重要,人情关系重于能力贡献,机构?#20998;祝?#27969;程繁杂,人浮于事,等等。

而?#20048;?#20844;司病的必由之路,是?#25351;?#25104;就?#38750;?#30340;主导地位,节制权力?#38750;?#30340;影响,让成就?#38750;?#19981;憋屈,令权力?#38750;?#19981;张狂。

因此以社会动机的语言描述,熵增在华为管理中的实际涵义,就是权力?#38750;笳季?#20027;导地位,成就?#38750;?#30340;作用受到?#31181;?#19979;的企业状态。而?#20048;?#29109;增的努力,就是保持成就?#38750;?#30340;主导地位,压制权力?#38750;?#23545;主导地位的竞争。

这与社会动机理论中?#20048;?#20844;司病,保持企业发展活力的认识完全一致。华为?#20048;?#29109;增干的活,实际上就是吃社会动机理论治疗公司病的药。

03

熵减与成就动机

关于熵减的分析,我们可以从任正非大量的管理论述入手。

在遭受美国的极限打压后,任正非的许多管理论述被发掘呈现在公众面前,成为关注的热点。

借助社会动机理论的指引,我注意到任正非的管理论述所表达的观点,普遍的与社会动机的研究结果高度一致,而且呈现一个鲜明的主题:以成就?#38750;?#20026;王,压制权力?#38750;?/strong>。

例如,任正非说过:“华为公司的胜利是人力资源政策的胜利”。

任正非明确要求:“华为人力资源的政策要朝着熵减的方向发展,而培育战略预备队就是一个主要措施。战略预备队的主要目标是激活整个公司的组织结构与干部、专家。”

把这个要求落到实处,一个关键是必须清楚什么样的人可以入选预备队?

对?#32781;?#20219;正非也有明确的表述:

“最好的干部是什么样的人呢?就是眼睛老盯着客户,盯着做事,屁股是对着?#19994;模?#33050;也是对着?#19994;模?#20182;是千里马,跑快了,踢了我一脚,我认为这才是好干部,一天到晚盯着做事的干部才是好干部,才是我们要挖掘出来的优秀干部,而不是那种会‘做人’的干部。”

作为一个实干家,他对理想干部的认识,来?#20174;?#23454;践中的体会。但是他对理想干部的描述,如同教科书的?#20174;?#20214;?#35805;悖?#20960;乎毫厘不差地重复社会动机研究中,对成就?#38750;?#20027;导的个人特点的认识。

由成就?#38750;?#20027;导行动的个人,对目标对任务高度关注,全部精力放在高标准高要求的完成任务,通常不会?#24605;埃?#20063;无法?#24605;?#21608;围人的感受。

如果完成任务的过程中还要过多关注旁人的感受,会导致降低?#38750;?#26631;准,甚至放弃?#38750;?#21162;力。但是这样做,对于被成就?#38750;?#25512;动处于亢奋状态的个人又是非常煎熬,难以接受。

所以高度关注做事的副产品,往往是冒?#24178;?#23475;周围人的感受,就像任正非说的,“跑快了,踢了我一脚。”对任正非来说,干部只要专心做事,自己被踢了一脚仍然很开心。

用社会动机的语?#21592;?#36848;,在熵减的名义下,任正非心目中的理想干部,就是完全以成就?#38750;?#20027;导行动的个人。

而被他鄙视的所?#20581;?#20250;做人?#20445;?#21017;是权力?#38750;?#20027;导的代名词,是?#36824;?#27880;包装表现自我,有没有干货是无所谓的。

一名北大学子在华为的表现和结局就是一个实例。

刚出校门的大学生,没有任何实践体会,就洋洋洒洒写万言书对华为的经营战略评头论足。这类空谈博眼球的表现,在华为没有存在的空间,事实也是如此。

任正非的理想干部判断标准,说明他将评价权重全部集?#24615;?#24037;作表现和业绩,而干部们在他面前的表现能够得到的评价权重近乎为零。

提出这样的标准,一方面说明他重视成就?#38750;?#20027;导的干部,另一方面说明他自己的行动的主导推力也是成就?#38750;蟆?/p>

在另一段?#36824;?#27867;传播的论述中,任正非?#24247;鰨?/strong>

“华为反对?#37327;?#26080;效的劳动。我不喜欢有人说自己怎么?#37327;啵?#35201;看你的工作业绩,没有业绩的工作没有意义。工作描述中不要动不动就写上工作?#37327;?#20043;类的东西,关键是看业绩,要?#24247;?#25104;效,公司要生存,要发展,必须要有业绩。”

任正非这段论述中的观点,实质上就是社会动机研究对成就?#38750;?#21644;权力?#38750;?#30340;认识。

成就?#38750;?#20027;导的个人,特别执着于以刚性客观的行动结果衡量行动效果,判?#29486;非?#36827;步?#38750;?#25552;高的努力是否达到并超越理想的标准。特别排斥依靠柔性主观的标准,全靠嘴巴说,来决定好坏。

但是以主观感受而不是客观结果定高下的做法,对权力?#38750;?#24456;有诱惑力。

完全以客观业绩论英雄,排斥只影响主观感受却不产生实际效益的表演式行动,按照社会动机理论分析,就是成就?#38750;?#22312;呐喊和呼唤,以及对权力?#38750;?#30340;彻底摒弃。

对客观业绩的执着?#38750;螅?#26159;华为管理的突出特点,也是成就?#38750;?#20027;导华为管理的典型例证。

华为着名的口号“不?#32654;追?#21507;亏”,就是要保证?#35805;?#24352;扬但是工作业绩出色的员工得到应有的认可和回报。

这个口号还有另一层?#30001;?#30340;含义:

因为宝石?#38469;?#28145;藏地下,要?#19994;?#23453;藏,就要?#23458;?#25496;,?#27426;?#30528;地面看是找不到的,所以说优秀干部“要挖掘出来”。

被华为?#25918;?#30340;“奋斗者?#20445;?#23454;质上就是由成就?#38750;?#20027;导行动的人们。

本文由于篇幅的限制,只举两个例子,对于任正非来说,类似主题的论述其实难以计数,俯拾皆是。

04

扶持成就?#38750;?/strong>

?#31181;?#26435;力?#38750;?/strong>

以上的分析虽然简短,也透射出华为管理的一个实质性特征。

以增强组织活力为目标,努力实现熵减,?#20048;?#29109;增,是华为管理的行动导向。

而落实这个导向的具体做法,用社会动机的语言描述,就是在企业的经营活动中,全力扶持成就?#38750;螅?#21516;时全面?#31181;?#26435;力?#38750;?/strong>。以主仆关系做比喻,华为管理的具体操作是实现成就?#38750;?#20026;主,权力?#38750;?#20026;仆的目标。

社会动机的研究表明,在组织内部使成就?#38750;?#19982;权力?#38750;?#25152;代表的力量形成主仆?#38382;?#30340;动态关系,是保持组织活力处于良性状态的理想条件。

因此华为以熵减熵增名义采取的行动,暗合了社会动机的研究发现,切?#26143;?#21270;组织活力的关键。

只要对社会动机理论有基本了解,就可以注意到,华为以熵理论名义推动的各项管理措施,实质上是在践行社会动机的认识和成果。

华为以熵理论的名义倡导的管理理念和采取的管理措施,与社会动机理论的认识高度吻?#24076;?#24182;不是偶然的巧合。

?#29616;?#19978;没有社会动机的知?#27934;?#22791;,行动上却不自觉地进入社会动机的轨道,表现出成就?#38750;?#20026;王,压制权力?#38750;?#30340;鲜明特色,这是偶然中的必然。是华为在成就?#38750;?#30340;力量主导下,坚持求真务实的必然结果。

华为管理与社会动机理论的要求高度吻合的现象,不仅可以启发认识,更重要的是应用价?#24608;?/p>

相对熵理论,社会动机理论能够更直接的面对华为管理的问题,同时为解决问题提供更?#29992;?#30830;的指导。

例如,“激活人”是熵减的重要举措,成就?#38750;?#20026;王,压制权力?#38750;?#30340;导向说明,真正符合要求的激活不是遍地开花,而是要聚焦成就?#38750;?#30340;力量,屏蔽权力?#38750;?#30340;力量。

如果遍地开花导致权力?#38750;?#30340;力量被高度激活,反而是帮倒忙,背离了强化组织活力的初衷。

还有,简化制度流程也是熵减措施,如果不?#26159;?#32418;皂白一刀?#26657;?#23401;子垃圾一起扔,实际上是添乱。

要真正发挥提升组织活力的作用,精简措施必须强化有利于成就?#38750;?#30340;要求,压缩与权力?#38750;?#26377;关的规定。

对于华为的其他熵减措施,类似的指导作用同样?#34892;А?/p>

行?#23454;?#27492;忽然意识到,?#28909;?#31038;会动机理论很有用,何不让本尊现身亲自操刀,用专业的工具做专业的事,免去隔山绕水的磕绊?

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履历:

山东人,从商二十余年年。十二年任职集团化企业CEO;五年从事企业资深顾问;五年从事CEO导师,致力于培养专业的企业CEO。

    在担任?#26412;?#20462;远教育集团CEO两年零七个月的时间里,带领集团实现了年收入从9千万元到20亿元的业绩,?#25991;?#19994;绩突破30亿元,成为行业名副其实的引领者。

    作为企业资深顾问,致力于企业顾问咨询?#28014;?#36741;佐了数百家企业运用《一体化九鼎系?#22330;?#22312;企业落地实施,实现了价值最大化的企业目标。

作为CEO导师,致力于培养专业的企业CEO。培养了近百名专业的企业CEO,包括老一代企业家、新创业者以及家族企业接班人。

项目与课程:

1、项目:《新时代背景下企业家能力重塑》

定位:致力于培养专业CEO,打造中国商业精英,通过理论教育+方法培训+互动训练+课后作业+课外辅导,全面提升企业家运营企业的三项基本能力(领导能力、组织能力、营运能力)和一项核心能力(财管能力),并在学习过程中,将企业面临的问题逐步解决,让企业家运营企业更加职业化、专业化、系统化,做到运筹帷幄,决胜于千里。

2、课程:《企业家能力重塑九大系?#22330;?/p>

定位:提升企业家运营企业的三项基本能力(领导能力、组织能力、营运能力),运营企业更加职业化、专业化、系统化。

3、课程:《企业家领导能力》

定位:提升企业家运营企业的领导能力;企业规划系?#22330;?#25112;略规划系?#22330;?#39046;袖魅力系统的建立;运用学到的专业化工具,结合自身企业情况,制定企业的发展战略规化、顶层设计、股权统筹与?#23395;?#31561;。

4、课程:《企业家组织能力》

定位:提升企业家运营企业的组织能力;企业运行系?#22330;?#26426;制系?#24120;?#31649;控系统的建立;真正做到让员工事前有计划,事中有控制,事后有绩效。

5、课程:《企业家营运能力》

定位:提升企业家运营企业的营运能力;企业拓展系?#22330;?#36164;本运作系?#22330;?#21830;业模式设计与创新系统的建立;学会结合自己企业的情况,打造属于自己的营销团队,设计创建自己的资本运作模式和商业模式,让企业?#34892;?#30340;快速发展,做强做大。

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定位:2019机遇与风险并存,紧扣国家政策,实抓市场经济实时变化趋势,结合企业实际情况,提升企业?#19994;?#21069;急需能力,让企业能够抓住机遇,规避风险,快速?#34892;?#21457;展。

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